Aivot ovat tärkeässä osassa päivittäistä tekemistämme, etenkin tietotyössä, ja sen huomioiminen auttaa sekä ymmärtämään omaa toimintaamme että onnistumaan yhdessä. Kirjoitin aikaisemmin aivokemian oivaltamisesta ketterien tiimien työssä teorianäkökulmasta ja tämä kirjoitus jatkaa aiheesta enemmän käytännönläheisesti ja siirtämällä mielen toiminnasta opittuja asioita aivoystävälliseen keskusteluun ja siihen miten onnistut yhdessä tiimisi kanssa.
”Kohti kulttuuria, jossa toisiaan arvostavat asiantuntijat tekevät yhdessä töitä asiakasarvon luomiseksi? – FLOW: Brain-based coaching for agile teams”
Töissä vaaditaan usein yhteistyötä ja vuorovaikutusta oman tai muiden tiimien kanssa ja siinä onnistumisessa avainasemassa on oivaltava ongelmanratkaisu, oppimista edistävä seuranta ja konfliktien ratkaisu. Myös itsensä johtaminen, eli oman mielen toiminta, stressin hallinta, tunnetaidot ja ajattelun työkalut ovat tärkeitä välineitä, että olet itse parhaimmillasi.
Kuvat ovat FLOW-ohjelman materiaalista (Virpi Oinonen/Businessillustrator.com) ja muistiinpanot niihin kirjoittajan.
Onnistu yhdessä tiimisi kanssa
Kuuntele potentiaalia
Onko lasi puoliksi tyhjä, puoliksi täynnä vai sopivasti täynnä? Tämä pessimisteihin, optimisteihin ja realisteihin ihmisiä jakava kysymys osoittaa, että asioita voi aina katsoa usemmasta näkökulmasta.
Meillä on olemassa filtteri, jolla kertojan juttuja kuunnellaan ja kuulijan ennakko-oletus vaikuttaa siihen, mitä kuullaan. Kannattaa itseltään tietoisesti kysyä, millä kulmalla lähtee kuuntelemaan toista, oli se palavereissa tai coachauksessa. Ollaanko heti tuomitsevalla vai kannattelevalla asenteella kuuntelemassa? Keskusteluissa on hyvä huomioida, että ollaan yhdessä ratkomassa ongelmaa, ei pilaamassa asioita. Kannattaa siis asettaa itselleen tietoinen tavoite kuunnella enemmän kanssaihmisten potentiaalia. Muista myös arvostavan kiinnostunut suhtautumistapa ja olla henkisesti paikalla: aktiivinen kuuntelu on vaikeaa.
Motiivi kuunteluun tai osallistumiseen vaikuttaa siitä saatuun vasteeseen. Esimerkiksi kokeessa, jossa mies oli altaassa delfiinin kanssa, sai kiinnostuneesti käyttäytynyt mies positiivisen vasteen delfiiniltä. Vastaavasti miehen ollessa passiivinen, ei delfiini huomioinut miestä ollenkaan. Eli se, millä motiivilla puhuu ja kuulijan ennakko-oletuksella on vaikutusta. Jos jo lähtökohtaisesti kaikki on kovin hankalaa, eikä ketään motivoi tehdä asioille mitään, ei voi olettaa saavansa ratkaisua ongelmiin.
Jos haluat onnistua yhdessä tiimisi kanssa, kuuntele potentiaalia, ole henkisesti paikalla, käytä positiivista ennakko-oletusta ja muista arvostavan kiinnostunut suhtautumistapa.
Aivot ja oivallus
Töissä vaaditaan välillä oivalluksia ja uusia ideoita, mutta uusia ajatuksia ei voi pakottaa syntymään. Tarvitaan sopivat edellytykset välähdyksen syntymiselle.
Välähdyksen tapahtumiseksi pitää neljä asiaa täyttyä kahden sekunnin aikana.
- Hiljaiset hetket
- Fokus sisäänpäin
- Hieman ”plussalla”, vähän kohti moodissa
- Fokus pois ongelmasta
Hiljainen hetki antaa tilaa ajatella, fokus sisäänpäin auttaa hahmottamaan asioiden keskinäisiä suhteita ja myönteisyydellä kohti palkintoa fokusoiden pois ongelmasta avaa ovia uusiin oivalluksiin.
Yleensä workshoppeja ja brainstormingia on pidetty hyvänä tapana oivalluksiin ja asioiden etenemiseen, mutta ne toimivat enemmänkin katalyyttina. Oivallusta ei voi pakottaa. Parempi vaihtoehto on käyttää ”Questions based agendaa”, joka auttaa saamaan ratkaisun.
Valitse fokuksesi
Seuraile millä tasolla oma ajattelusi ja vaikka palaverien fokus menee, keskitytkö tavoitteeseen, suunnitelmaan, yksityiskohtiin vai sorrutko ongelmien ja draaman hautomiseen.
On hyödyllisempää keskittyä kohtiin 1, 2 ja 3: tavoite, suunnitelma ja yksityiskohdat. Coachauksessa tavoite ja suunnitelma ovat keskiössä. Ongelmia ja draamaa ei ole hyödyllistä liikaa törkkiä, ettei henkilöt mene defensiivisiksi.
Kysy ratkaisusta
Keskusteluissa helposti unohtaa, että on hyödyllisempää kysyä enemmän ja neuvoa vähemmän. Kun asia lähtee aukeamaan henkilön itse löytäessä ratkaisun, on se usein toimivampi tapa ongelman selviämiseen, kuin suoraan omien näkemysten tuputtaminen ja ratkaisuvaihtoehtojen esittäminen.
On oleellista on kysyä ratkaisusta, ei välttämättä niinkään ongelmista ja niiden syistä, ja toisinaan myös ajattelusta. Eli kiinnitä huomiota kysymiseen: hieman enemmän kysymistä ja vähemmän suoralta kädeltä neuvomista/ohjeistamista.
Tiimin tilanne
Mikä on tiimin lämpötila: ”leuka pystyyn ja hymyssä suin eteenpäin” vai ”leuka rintaan ja kohti uusia pettymyksiä”?
Hyvä tapa tiimille tai ryhmälle saada tietoa tavastaan toimia on käyttää Virginia Satirin kehittämää ”Satir’s temperature reading” -metodia ryhmän ”lämpötilan” selvittämiseen. Metodissa on viisi keskusteluteemaa ja kukin tiimin jäsen voi kertoa näkemyksensä asioista. Vastaava idea kuin sovelluskehityksen retrospektiivissä.
- Kiitokset, mistä asioista haluan kiittää muita tiimin jäseniä
- Mikä askarruttaa minua?
- Valitukset korjausehdotusten kera
- Uutta tietoa: Mitä sellaista tietoa minulla on, joka vaikuttaa tiimin työhön
- Toiveet ja haaveet
- ”Leuka pystyyn ja hymyssä suin eteenpäin” vai ”leuka rintaan ja kohti uusia pettymyksiä”
Fasilitaattori vetää oivallluksia ja pitää ryhmän fokusoituneena agendan kohtiin. Esille tulleet asiat kirjoitetaan esille, jolloin jäsenet voivat palata löydöksiin palaverin keskustelun aikana. On hyödyllistä keskittyä etenkin kohtaan 1 ja ehkä kohtaan 2, eli positiivisiin ja askarruttaviin asioihin. Positiivisuus luo hyvää henkeä, mutta toisaalta negatiivisuus pitää meidät kiinni todellisuudessa.
Temperature reading agendasta on huomioitavaa, että sosiaaliset tyypit saavat enemmän kiitosta, kuten myös tulipalopelastajat. Miten muut ahertajat saavat kiitosta?
Luettavaa asiasta mainittiin Jurgen Appelon Management 3.0
”Me” vai ”ne”?
Ihmiset usein jakavat toiset ihmiset ”me” ja ”ne” -ryhmiin. Rajat voivat olla
- Oman firman sisällä, eri yksiköt ja tiimit
- Joukkueiden fanit
- Alihankkija – toimittaja
- Asiakas – toimittaja
Vahvalla jakautumisella ”me ja ne” -ryhmiin on vaikutusta kommunikaatioon ja vuorovaikutukseen, oli se sitten tiimien välisessä yhteistyössä tai yleisellä tasolla. Oman ”ryhmän” henkilöitä voi auttaa, kun taas ”niitä toisia” pitää ojentaa. Alla olevassa kuvassa on esitetty miten ”me vai ne” -jako vaikuttaa asenteeseen.
On hyvä tunnistaa, miten jakaa ihmisiä ryhmiin ja miten heidän kanssaan kommunikoi, jotta yhteistyöstä saa enemmän irti ja se sujuu paremmin. On hyödyllisempää asioiden etenemisen kannalta kannustaa ja suhtautua luotettavasti myös toisen tiimin henkilöitä, kuin epäillä heidän osaamistaan ja toivoa epäonnistumista.
Hyvä esimerkki ”me” ja ”ne” -jaottelusta on Stanfordin vankilakoe Philip Zimbardon johdolla 1971. Sosiaalipsykologisessa kokeessa tutkittiin ihmisen reagointia valtasuhteisiin vankilanomaisessa ympäristössä. Koe jouduttiin keskeyttämään jo kuuden päivän kuluttua. Koetta on pidetty osoituksena siitä, että kuka tahansa kykenee pahuuteen ja voi kohdella lähimmäisiään julmasti, jos hänelle annetaan siihen rajoittamaton valta. Koetta on myös arvosteltu paljon ja uusien analyysien perusteella sen todenperäisyyttä ja tieteellisyyttä kyseenalaistetaan. Esimerkiksi osallistujien ohjeistus ja opastus eivät olleet sitä mitä julkisuudessa on annettu ymmärtää, ja roolit ja reaktiot olivat ainakin osittain näyteltyä.
Avaimia oivaltavaan ja aivoystävälliseen keskusteluun
FLOW-ohjelman varsinainen anti oman mielen toiminnan ymmärtämisen, tunnetaitojen ja ajattelun työkalujen kehittämisen, sekä vuorovaikutuksen, oivaltavan ongelmanratkaisun ja konfliktien ratkaisun osalta olivat ”Next Step – oivaltava ongelmanratkaisukeskustelu” ja ”Check-in – aivoystävällinen seurantakeskustelu” -rungot. Ohjelman ensimmäisen ja toisen lähijakson välissä oli pari viikkoa aikaa, jolle saimme suoritettavaksi väliharjoituksena Next Step -harjoitussession. Molemmat pääsivät olemaan sekä mentorin että mentoroitavan roolissa, eli auttamaan keskustelukumppania pohtimaan valitsemaansa aihetta ja asettaa yhdessä yksi tai useampia toimenpiteitä.
Next Step – oivaltava ongelmaratkaisukeskustelu
Next Step -ongelmanratkaisukeskustelussa pyritään saamaan johonkin pulmaan 1-3 ideaa, joita mentoroitava voi lähteä sitten edistämään. Seuraava keskustelurakenne auttaa pääsemään tavoitteesta etenemiseen.
| Tavoite |
|
| Vaihtoehdot |
|
| Eteneminen |
|
Check-in – aivoystävällinen seurantakeskustelu
Check-in -rakenteessa keskustelu jaetaan seuraavasti: toteuma, tunnelmat, opit ja oivallukset ja jatkot. Toteumaan ja tunnelmiin kannattaa käyttää vain 20 prosenttia, sillä ne eivät johda mihinkään. Arvokas osa löytyy ”opit ja oivallukset” ja jatkot -kohdista.
| Toteuma |
|
| Tunnelmat |
|
| Opit ja oivallukset |
|
| Jatkot |
|
Yhteenveto
FLOW: Brain-based coaching for agile teams -ohjelma oli mielenkiintoinen ja tarjosi paljon ajateltavaa. Ohjelmassa oli mukana henkilöitä muutamasta eri yrityksestä, jotka toivat omat kokemuksensa tiimien vetämisestä ja toimimisesta, sekä miten heidän yrityksessään asioita on yleisesti tehty. Hyvä lisänsä oli myös tuote- ja konsulttiyritysten eroavaisuudet tekemisessä. Ei ole yhtä ainoaa oikeaa tapaa tehdä asioita ja toimivaa työyhteisöä.
Kaksi kertaa kaksi päivää aivointensiivistä ja aktiivista osallistumista oli oivaltaa ja antoisaa, mutta lisäksi hieman myös kuluttavaa. Kotiintuomisina ohjelmasta jäi uusien ajatusmallien lisäksi konkreettisesti ”Next Step – oivaltava ongelmanratkaisukeskustelu” ja ”Check-in – aivoystävällinen seurantakeskustelu” -rungot, joiden pohjalta on hyvä tehdä mentorointia ja pohtia miten ja millä toimenpiteillä tiettyyn tavoitteeseen päästäisiin. Ohjelmassa harjoiteltiin myös mentorointia ja siitä sain hyviä vinkkejä valitsemaani ongelmaan: miten kohdistaa aika ja halu oppia uutta. Pienistä hetkistä koostuu isompi kokonaisuus.
Oman mielen toiminnan ymmärtäminen on etenkin tieto- ja tiimityössä mielenkiintoinen aihe, johon olen FLOW-ohjelman jälkeen kiinnittänyt enemmän huomiota, sekä ohjelman oppien kautta, että muulla kirjallisuudella, kuten ”Voittamisen anatomia” ja ”Idiootit ympärilläni”. Kun ymmärtää omaa käyttäytymistään ja johtaa itseään, pystyy paremmin kehittämään tunnetaitojaan, ajattelun työkaluja ja vuorovaikutusta. Tähän auttaa arjen organisointi vähän tahdonvoimaa vaativaksi ja hyvien rutiinien ja tapojen kehittäminen, että norsu kulkee suotuisasti autopilotilla, kun kuski ei ole ohjaksissa. Lisäksi mielestäni on turhaan väheksyä hieman kliseisen ”positiivisen kautta”-sanonnan merkitystä, mutta se on yksi asia, joka auttaa pääsemään eteenpäin, kun ei keskitytä vain negatiivisiin asioihin.
Suosittelen FLOW-ohjelmaan osallistumista, jos aivojen toiminta ja ihmisten käyttäytyminen kiinnostaa ja haluat onnistua tiimisi kanssa paremmin.